0 引言
近年来，企业之间的竞争变成知识和速度的竞争，产品生命周期随之不断缩短，企业需要不断进行创新以应对技术与市场迭代周期不断缩短的状况
[1⇓-3]。为了应对愈发激烈的竞争、实现企业的目标，很多企业采取联盟组合的方式获取资源
[3⇓-5]。联盟组合（alliance portfolio）是焦点企业参与的一系列联盟的集合，既包括2个企业或者组织组成的双边联盟，也包括由多个企业或者组织组成的多边联盟；既包括焦点企业与新的合作伙伴建立的联盟，也包括焦点企业与已有合作伙伴建立的重复性联盟
[6]。联盟组合的概念提出之后，学者们从不同视角对联盟组合的内涵和范围进行了界定
[2⇓-4,7⇓⇓⇓-11]，联盟组合研究已经成为学者们关注的焦点之一
[2⇓-4,7,12⇓⇓-15]。从已有研究看，学者们对联盟组合的形成、演化、治理等进行了研究，但相关研究仍然比较散乱，仍然需要对联盟组合的研究现状进行系统性的评述
[3,11]。
基于此，本文围绕联盟组合的形成、演化以及治理进行了系统的文献综述，力图全面呈现联盟组合研究现状，指出了联盟组合的未来研究方向。本文的理论贡献主要体现在2个方面：一是对联盟组合的形成、演化、治理研究现状进行了系统梳理，使学者们更好地了解和认识联盟组合研究进展；二是进一步提出了未来的研究方向，有利于拓展、延伸联盟组合的研究空间，推动联盟组合研究的进一步开展。
1 联盟组合形成研究
1.1 联盟组合的成因研究
企业组建或者参与多个联盟，可以在不同联盟之间产生协同效应，获得超出单个联盟的收益。综合来看，已有研究主要采用组织学习、资源基础、资源依赖、社会网络、公司治理、创业管理等理论和视角对联盟组合的成因进行解释。
1.1.1 组织学习理论
从组织学习理论看，联盟组合是焦点企业获取企业外部知识的战略性举措，是企业实现创新的有效途径
[16⇓-18]。联盟组合中不同联盟的不同的合作伙伴可以提供异质性的知识，这有助于提高焦点企业的知识存量和能力
[8]。焦点企业的知识、能力与联盟组合中不同企业的知识、能力进行互补、融合，可以实现更高级别的创新
[13,19-20]。
1.1.2 资源基础观
从资源基础观看，联盟组合是焦点企业获得、整合有价值的、异质性的知识、资源的重要手段
[21-22]，可以提升焦点企业的资源存量和能力以获取关系租
[2,23]。焦点企业将联盟组合中合作伙伴所拥有的资源与内部资源进行有效协同，企业内部资源可以发挥更大的价值
[24]，联盟组合中的关键互补性资源与内部资源进行整合能够有效提升企业的创新能力与绩效
[25]。因此，资源禀赋丰裕和经验丰富是联盟伙伴选择的重要标准
[11]。
1.1.3 资源依赖理论
资源依赖理论认为，企业在发展的过程中需要考虑从外部获取资源，这将产生资源依赖性，会受到合作伙伴的约束
[5]。因此，降低资源依赖所带来的约束成为企业组建联盟组合的动因之一
[11]。焦点企业需要采用整体、全面的视角看待联盟组合，既考虑联盟成员之间因权力不平衡产生的协调成本，又考虑资源冗余带来的管理成本，根据需要新建联盟或者终止联盟
[5]。
1.1.4 社会网络理论
社会网络理论已成为联盟组合研究的重要理论之一，重点强调了社会资本、网络嵌入等对联盟组合形成的影响
[4,26]。一方面，社会资本是个人和组织关系网络中的一种资源。当企业面临外部机会时，企业可以借助与现有合作伙伴和新的潜在合作伙伴所形成的社会资本获取资源
[26]。同时，企业通过建立联盟也可以进一步增加现有联盟伙伴之间的社会资本，借助结构洞的方式获取收益
[27]。同时，高管团队社会资本的增加有利于企业与其他企业建立合作关系，获得信息，更好地抓住市场机会
[28]。另一方面，网络嵌入可以划分为结构嵌入和关系嵌入，并以不同的方式对联盟组合的形成产生影响
[26]：从关系嵌入看，企业与现有（即重复的）联盟伙伴建立了一定的信任关系，将有利于在未来继续建立新的联盟并形成联盟组合
[29]，也有利于降低交易成本，更容易产生协同效应，创造更多价值
[7]；从结构嵌入看，焦点企业在选择合作伙伴时，会借助结构嵌入解决信息不对称问题和难以识别潜在伙伴的问题
[11]；从现实实践看，焦点企业在选择联盟伙伴时，会考虑与已经有过间接联盟关系的企业建立新的联盟，社会网络嵌入性高的企业更容易与其他企业建立联盟
[10]。
1.1.5 公司治理视角
公司治理视角的研究基于代理理论考察所有权与经营权分离带来的代理风险如何影响联盟组合
[11]。管理者可能会为了获得私人收益创建或扩展联盟组合，损害焦点企业及其股东的利益
[30]。因此，代理问题会影响联盟组合的构建和扩展。除了代理问题之外，基于公司治理视角的研究也分析了高管团队对联盟组合形成的影响。高层管理者在面对不确定性的市场环境时，为了规避可能的风险，会倾向于与其他企业建立弱关系，在市场比较稳定时则考虑与其他企业建立更多强关系
[2]。高管团队对于外部的产业环境认知清晰时，能够根据需要构建和形成联盟组合，能更好地发挥联盟之间的协同效应
[10]。
1.1.6 创业管理视角
与集中于成熟企业的研究不同，也有学者关注了初创企业的联盟组合问题。研究表明，具有高度创业导向的企业比具有弱创业导向的企业更有可能建立联盟组合
[4,31]。初创企业为了向股市发出信号以影响IPO，会有意识地建立和参与联盟组合，特别是与成熟企业建立合作伙伴关系。此外，联盟组合的形成是创业企业战略选择的结果，内容包括：从整个行业的情境下审视联盟组合以及考虑行业结构的塑造；与不相关的企业建立联系利用机会；处理行业中出现的不确定性等
[10]。
1.2 联盟组合特征研究
联盟组合特征包括数量特征、关系特征、结构特征、伙伴特征4个方面，并会对绩效产生重要影响。
1.2.1 数量特征与绩效效应
联盟组合数量特征主要是指联盟组合规模，用焦点企业在某一个给定的时间内（如3年）所构建和参与的联盟数量测量
[4]。目前，联盟组合规模对绩效的影响有如下观点。第一，“多即是好”的观点。该观点认为企业所参加的联盟数量越多越好，联盟数量的增加可以帮助企业获得更多资源，更有利于创新
[2,32]。第二，“规模适中”的观点。该观点认为联盟组合的规模并非越大越好，联盟组合规模增加在高水平创新的过程中会对财务绩效产生负面影响
[33-34]。因此，焦点企业需要将联盟组合规模与联盟组合宽度、效率、联盟伙伴质量等相结合
[4]，选择合适的联盟数量。联盟组合规模的扩大会导致焦点企业监控和协调联盟的能力下降，不同联盟之间的知识流动受到限制，每个联盟对联盟组合绩效的贡献因而会减少
[35]。对于创业企业而言，联盟组合规模的增加对焦点企业绩效会有显著的负向影响，联盟组合规模的增加会带来交易成本的上升，也对焦点企业联盟经验、联盟组合管理能力提出了更高的要求
[36]。因此，在考虑联盟组合规模时，应该考虑企业的联盟经验、联盟能力的影响，拥有更多联盟经验的企业能够管理更多的联盟，在联盟能力提升的情况下新产品研发效果更好
[37]。
1.2.2 关系特征与绩效效应
联盟组合中伙伴间的关系越强，联盟组合的绩效越好，因为强关系促进联盟企业间的沟通，有助于联盟企业间形成信任关系，有利于冲突解决，能够创造关系租
[11]，也可以在合作伙伴创新资源交换的过程中起着更重要的作用
[38]。不过，联盟企业之间的关系强度是一柄双刃剑，过强的关系也可能带来不利影响
[39]。从社会网络理论看，强关系可能导致过度嵌入，使焦点企业无法与新的企业建立合作关系，无法吸收外部新的知识。因此，联盟组合中强联系或者弱联系比例适当才能提升产品绩效
[40]。也有学者认为，联盟组合的强联系需要与结构洞的桥连接相联系才能够更好地提升联盟绩效
[41]。此外，在网络关系特征中，另一个常用的分类是直接联系和间接联系，拥有少量直接关系和大量间接关系的联盟组合更加有效，原因在于不必为维系大量直接关系承担高额成本
[24]。研究表明：以直接关系主导的联盟组合是“外显联盟组合”，有利于实现联盟组合中的成员收益最大化；以间接关系为主的联盟组合是“内隐联盟组合”，可以减少管理成本，有利于提升运营绩效
[42]。
1.2.3 结构特征与绩效效应
结构特征主要采用网络密度、多样性等表示
[11]。研究表明：焦点企业考虑行业环境的影响进行开发活动时，联盟组合的网络密度会对绩效产生显著的正向影响；焦点企业因行业环境需要进行探索活动时，联盟组合的网络密度对绩效产生显著的负向影响
[39]。联盟组合多样性一般用来描述联盟伙伴资源、能力和知识的差异程度
[20]。不同合作伙伴组成的联盟组合为焦点企业提供了获取异质和非冗余资源、能力和知识的机会，使企业能够弥补自身的资源、能力和知识的不足
[4]。焦点企业需要进行探索式创新时，联盟组合中需要大学或者研究机构等联盟伙伴；当焦点企业需要进行开发式创新时，需要客户等联盟伙伴；当焦点企业需要建立产业标准时，需要利用竞争对手的专有知识
[35]。
很多学者对联盟组合多样性（包括功能、治理、行业、国家、技术和组织等方面的多样性）进行了研究，分析了联盟组合多样性与财务
[9]、市场价值
[43]、组织成长
[44-45]以及创新
[15,46⇓-48]等方面的关系，但得到的研究结论并不一致。以联盟组合多样性对创新绩效的影响为例，部分学者认为，提高联盟组合的多样性能够提高创新绩效
[48-49]，因为联盟组合多样性能够扩大信息获取范围，为企业持续创新提供关键资源
[50]；也有学者认为，随着联盟组合多样性提高，联盟组合的管理会更加复杂，会带来高的协调成本
[15,51]，增加了异质性资源和知识使用的难度，因而存在使绩效降低的临界点
[18]。还有研究表明：随着联盟组合伙伴的多样性增加，可能对内部创新产生替代效应
[46]；联盟组合多样化与创新绩效之间不是线性关系，而是倒U型关系
[52⇓-54]；因为成员多样性会使联盟组合更复杂，导致冲突发生的概率更高，联盟组合管理、协调成本更高；当发展到一定程度后，就会超过联盟成员多样性带来的资源异质性创造的价值，就会对绩效产生负面效应
[20]。此外，也有研究表明，联盟组合多样性对创新等不存在显著影响
[39,55]，甚至带来负面影响
[56]，焦点企业必须依靠有效的信息和资源共享才能实现不同企业的资源协同，且协同效果会受到联盟组合的构成、市场环境、管理联盟组合的能力等因素的影响
[55]。类似地，联盟组合复杂性对于创新绩效的影响也是倒U型曲线：一方面，联盟组合的复杂性有助于学习和创新；另一方面，企业由于认知限制能够处理的复杂程度有一定限制，随着复杂性水平的不断提高，管理复杂性的边际成本将高于由此增加的复杂性带来的预期收益
[53]。因此，联盟组合多样性正向效应的实现并非自然而然地发生，而是有赖于资源多样性、资源动员与资源协调等因素共同发挥作用
[47]，应该加强联盟组合管理，才能使联盟组合多样性带来的收益超出成本。此外，也有学者提出，所有联盟组合多样性对于绩效的影响是不一致的，这可能与学者们采用的理论有关。从交易成本理论来看，联盟组合多样性对于绩效有负面影响，资源基础理论、知识基础理论和社会网络理论则认为联盟组合多样性则对绩效有正面影响
[14]。
1.2.4 伙伴特征与绩效效应
伙伴特征主要用来描述联盟组合成员的资源禀赋、声誉、地位等。资源禀赋既包括核心企业的资源，也包括合作伙伴的资源
[8,11,57]。焦点企业构建联盟组合时需要考虑已有资源与新形成联盟的资源之间的整合，从联盟组合的层面评价新联盟所带来的资源
[57]。声誉和地位是企业实力和产品质量的信号，高地位和声誉标志着企业是可以信赖的，代表着企业拥有更多的资源和机会。一般来说，与具备高地位和声誉的合作伙伴建立联盟有助于焦点企业目标的实现，能够使焦点企业获益
[8]。不过，与高地位和声誉的企业合作，也可能会面临着很大的挑战，高地位和声誉的企业一般具备更强的讨价还价能力，在价值分配中会更有话语权
[8]。
2 联盟组合演化研究
联盟组合的构成并非是静态的，会随着新联盟的形成和已有联盟的终止而发生变化，联盟组合演化研究要回答企业怎样和为什么要改变他们的联盟组合构成的问题
[4]，其研究日益受到学者们的重视
[58-59]。本文将联盟组合的演化定义为，焦点企业通过形成新的联盟以及解散、终止现有的联盟来改变联盟组合配置的过程，包含了联盟组合的形成、联盟组合的拓展、联盟组合的终结。
2.1 联盟组合演化过程研究
联盟组合始于焦点企业单个联盟的建立，通过不断地构建和参与新的联盟逐渐形成联盟组合。在战略的影响下，焦点企业围绕战略有意识地选择企业、组建联盟，从而形成联盟组合
[2,58,60]，是一个主动进行的行为。不同的战略会使企业构建的联盟组合有不同的特征：当采取开发战略时，强调对已有知识的利用，联盟组合中更多是强调强联系的股权联盟；采取探索战略时，强调需利用不同企业的异质性知识进行新知识创造，所构建的联盟组合是以弱关系为主的非股权联盟
[61]。创业企业在联盟组合形成的过程中需要考虑行业结构塑造战略（基于行业背景思考联盟组合，通过联盟组合塑造产业结构）、不相关合作伙伴协调战略（考虑跨越行业网络、与关联度低的企业建立合作以识别和利用机会）、不确定性应对战略（围绕产业不确定性同时建立多条连接）等战略，使所构建的联盟组合与相应的战略选择相匹配
[10]。
联盟组合拓展是指，在既有联盟的基础上增加新的联盟，使联盟组合的规模得以不断扩展。联盟组合拓展的过程中涉及到新联盟与已有联盟的匹配问题，包括新联盟中的企业与已有联盟成员企业之间的竞争问题
[62]，也涉及新联盟的资源与已有联盟资源的协同与冲突问题
[57]。联盟组合拓展是重要的战略行为，会对焦点企业的绩效产生重要影响
[63]，特别是联盟组合拓展的速度会对焦点企业的收益产生重要影响
[64]。联盟组合拓展速度过快，焦点企业所需要管理的联盟数量增加将大幅度提升管理成本，管理成本的提升速度甚至可能会超出收益增长的速度，焦点企业的利润因而降低。更为规则的扩张节奏和更长的联盟存续时间能够减缓管理成本的增长，降低联盟组合拓展速度带来的负面影响
[64]。除了速度之外，还应考虑节奏、次序、同步性等对联盟组合活动的影响
[61]，采用这些指标可以刻画焦点企业随着时间推移可能采取的联盟组合拓展模式。
当焦点企业构建的联盟组合中的联盟数量少于2家时，即为联盟组合终止。不过，焦点企业一般不会同时终止所有联盟，反而会不断构建新的联盟。联盟组合终止的研究更多是针对联盟组合中的单个联盟的终止问题进行的研究
[62]。焦点企业构建新联盟且新联盟与已有联盟伙伴存在竞争时，可能会带来联盟终止的风险。焦点企业可以采取在相互竞争的合作伙伴之间建立多条联结、选择相似的合作伙伴等方式降低联盟风险
[62]。联盟组合中不同联盟的资源关系对单个联盟终止也会产生影响，跨联盟间的资源对企业终止联盟的倾向的影响受到焦点企业与其他企业之间关系、联盟特性、市场环境等因素的影响，资源相似性或者非相似性都可能会对联盟终止产生影响，取决于联盟给企业带来的成本与收益的总体考虑
[65]。从联盟组合层面分析联盟终止问题，突破了原有的以双边关系为主的联盟层次的分析方式，丰富了对联盟终止的认识。不过，已有研究未对联盟终止后的联盟组合动态性进一步展开分析，对联盟组合动态演化的过程未进行进一步的刻画和分析。
2.2 联盟组合演化影响因素研究
联盟组合演化的影响因素，已有研究主要从3个方面进行分析。
一是强调外部环境、技术冲击等外部因素的影响。市场不确定性是驱动联盟组合演化的主要因素：当市场不确定性很高时，企业不会增加对合作战略的依赖，但联盟组合的构成会发生变化，焦点企业会更多地强调横向互动而非纵向互动，会更多地将考虑与竞争对手等组建竞合联盟
[66]。技术上的不连续性会对联盟组合重构产生影响，焦点企业在面对技术不连续的冲击时，会考虑建立新的联盟以获取新资源，但不能只考虑新的联盟伙伴关系，因为新的联盟会与已有的联盟产生互补和替代，导致联盟组合重构。从互补性来看，焦点企业为了应对技术不连续性的挑战，所建立的新联盟与已有的联盟之间应该资源互补，发挥共同专业化（co-specialized）的价值；焦点企业建立的联盟与已有联盟可以相互替代时，会考虑终止现有联盟。因此，技术不连续性会导致新的联盟，并产生一系列的联盟组合的重构
[62]。
二是强调战略、资源等焦点企业内部因素的影响。联盟组合战略受到外部不确定性和内部资源、战略选择的共同影响而发生演化，焦点企业的联盟组合会经历从适应、塑造到稳定的演化过程
[8]。有学者发现，企业战略及其联盟组合随着企业环境的变化而共同演化，联盟组合的演化过程包括响应外部刺激、打破惯性压力、实现共同进化、重组联盟组合
[67]（
图1）。跨联盟间资源的非相似性会对企业终止联盟的倾向产生重要影响，焦点企业会考虑联盟组合中的效率和协同效应来决定联盟组合中的联盟存续问题，焦点企业更倾向于终止与有相似资源企业间的联盟
[65]。此外，从行为视角来看，实际绩效与期望绩效的差异导致焦点企业进行联盟组合重构，处于绩效顺差的企业倾向于采取“新资源—旧伙伴”的方式重构，处于绩效逆差的企业倾向于采取“新伙伴—旧资源”的方式重构
[68]。
三是强调企业内部和外部2方面的联盟组合的影响因素。联盟组合的动态演化受到外生和内生因素的影响：外生因素包括竞争、行业内发生的关键事件；内生因素包括结构、关系和位置嵌入性等因素
[69]。研究表明，联盟组合规模变化和中介倾向是影响网络结构变化的主要微观动力。从机会的微观基础分析结果来看，声誉和地理邻近性影响节点的变化，传递性则影响自我中心网络结构的变化
[70]。总的来看，焦点企业需要考虑战略相关性和地理邻近性，也需要考虑传递性、密度和显著性等联盟组合特征。因此，联盟组合的演变不是一个随机的过程，应该从战略上考虑，以使最终的配置适应焦点企业的目标。这意味着管理者应该从整体上考虑联盟网络构建，最大化自我网络的利益，并将自我网络的风险降到最低。这一研究与Lavie等
[67]提出的管理者的战略决策与联盟组合配置之间存在互动的结论类似。
2.3 不同视角的联盟组合演化研究
联盟或联盟伙伴的数量、联盟关系等的变化会改变联盟组合构成，引发联盟组合的演化
[4,57],主要从竞合关系视角、权力关系视角和资源观视角进行了研究。
2.3.1 竞合关系视角的联盟组合演化
基于竞合视角看，联盟组合企业间关系并非是单纯的合作关系，而是既竞争又合作的竞合关系，包括焦点企业与合作伙伴之间的竞争、合作伙伴之间的竞争
[59]。一方面，联盟数量、合作伙伴等方面的变化会导致联盟组合合作伙伴之间竞合关系的变化，引发合作伙伴间的竞争
[71]。特别是，当合作伙伴拥有相类似或者相关的资源，或者合作伙伴是同一行业的企业时，新合作伙伴的加入会引发合作伙伴之间的竞争，进而使联盟组合发生演化，导致焦点企业与某个联盟伙伴间的联盟终止的风险提高
[72]。因此，焦点企业在联盟伙伴企业之间存在竞争时应建立防止联盟终止的机制。研究表明：焦点企业可以采用增加联盟中竞争企业之间的联系和寻找战略上相似的伙伴等方式来降低联盟终止的可能性，这回应了Wassmer等
[4]提出的“联盟组合的构成怎样和为什么改变”的倡议。另一方面，联盟组合中焦点企业与合作伙伴之间的关系也可能是竞合关系，且处于动态演化过程中。联盟组合中伙伴间的竞争可以帮助焦点企业从中获益，包括有机会进行资源组合、提升讨价还价能力、抵御风险和降低依赖性
[72]。因此，焦点企业应根据战略有意识地构建联盟组合，通过联盟的构建、新合作伙伴的引入等方式影响联盟成员之间的关系，不断提升讨价还价能力，努力降低焦点企业对其他企业的依赖性，提升自身的风险抵御能力，这实际上体现了焦点企业与联盟组合中其他合作伙伴之间的竞争，且这种竞争会对联盟组合的演化产生重要影响。
2.3.2 权力关系视角的联盟组合演化
联盟组合演化也涉及联盟中成员之间的权力关系的演化，联盟组合权力关系的演化与依赖关系有非常大的关系。在分析时，可以参考Emerson
[73]对权力和依赖之间关系的研究。企业所拥有的权力来源于其他企业的依赖，比如焦点企业拥有规模优势、在价值链中占据了更有利位置、拥有更有价值的资源配置等，这都可能会使其他企业产生依赖，从而帮助焦点企业获得权力。当企业之间的依赖程度不同而导致权力关系不平衡时，联盟成员会采取降低成本投入、扩展权力网络（extension of power network）、联合（coalition formation）等措施来改变彼此之间权力不平衡的状态。基于联盟组合看，假设焦点企业所构建的联盟组合中有3个联盟，分别为A、B、C。当焦点企业较少地依赖联盟A、B、C中的其他企业时，此时，依赖关系的不均匀性较大，焦点企业具有较强的话语权，焦点企业在联盟组合中具有较大的权力，可以更多地从联盟组合中获益。相反，若是焦点企业对A、B有较强的依赖时，与C相互依赖，焦点企业的权力较弱，焦点企业应该考虑引入新的联盟伙伴以扩展其权力网络，或者可以考虑与C建立更加紧密的关系，通过二者之间的联合以平衡与A、B中企业之间的权力对比。无论是新建联盟还是与其中的部分企业建立更加紧密的合作关系，都会使联盟组合的权力、依赖关系发生变化，因而会导致联盟组合的演化。
已有研究发现，联盟组合中权力不平衡和相互依赖的分布以及联盟组合伙伴资源冗余对焦点企业绩效会产生不同的影响
[5]，如果焦点企业能够较少地依赖于合作伙伴，则能够取得更好的绩效
[74]。因此，焦点企业应该整体、全面地看联盟组合，应该意识到可以通过与少数相互依赖的合作伙伴进行紧密合作来获取收益。考虑到权力不平衡的不均匀分布会给企业带来协调成本以及资源冗余，会带来管理成本，管理者应该注意联盟组合中的资源冗余问题，并考虑联盟组合的构成问题，根据需要新建联盟或者与已有联盟伙伴终止联盟。
2.3.3 资源观视角的联盟组合演化
基于资源基础理论，焦点企业构建联盟组合的目的是为了实现不同伙伴企业的资源的跨联盟协同效应，需要考虑跨联盟间的资源匹配
[18]。为此，焦点企业需要加强对资源的管理和构建，增加、替代或者去掉联盟组合中不同类型的伙伴、资源来实现战略目标，积累不同的资源来保证能够具有最有效率的资源组合
[75-76]，满足企业在不同生命周期的需要
[77-78]。在资源重构和结构化的过程中，资源利用（resource utilization）是关键解释因素
[79]，驱动着联盟组合的演化
[22]。焦点企业在企业生命周期的不同阶段所采取的资源获取和利用的方式是不一样的，在生命周期的初始阶段，焦点企业主要依赖自有资源；当焦点企业具备较低的资源利用水平时，除了增加自有资源外，会将企业内部的资源与效率提升型的联盟来共同利用以涵盖相关的固定和可变成本；在最后阶段，当焦点企业的资源利用率和利润都更低时，焦点企业更有可能通过产品市场扩展型联盟的方式来增加合作伙伴获取资源
[22]。由此可见，资源利用水平的不同会导致焦点企业在组建联盟时所选择的联盟类型产生差异，从而导致联盟组合的演化。
除了从资源利用的视角来分析联盟演化，也有学者考虑资源协同与冲突对联盟组合演化进行分析，探讨既有联盟组合在新联盟生成过程中的联盟匹配问题
[57]。研究表明，新建立的联盟所带来的资源如果能够与焦点企业的资源、联盟组合中其他联盟企业的资源实现协同时，新联盟所创造的价值将会扩大。反之，当焦点企业建构的新联盟与焦点企业自有资源、联盟组合其他联盟企业的联盟资源是替代关系时，新联盟的价值将会由于替代效应而被缩减
[57]。
3 联盟组合治理研究
随着联盟组合规模增加、结构特征复杂化及伙伴多样化，联盟组合变得更加复杂，失败的风险更大，联盟组合治理成为研究的重点
[7]：一方面，战略契合、组织契合、网络契合是推动联盟伙伴个体行为与集体目标保持协调一致性的关键
[76]；另一方面，适当的治理机制设计是减少组织间治理问题的保障措施
[21]，交易治理、关系治理等治理机制能够对焦点企业与联盟伙伴间互动进行协调与控制。此外，焦点企业具备联盟组合管理能力加强对联盟组合的管理。
3.1 联盟组合动态契合研究
联盟组合中存在着多个联盟、多个合作伙伴，焦点企业与合作伙伴之间、同一联盟中的不同伙伴之间、不同联盟的不同企业之间可能存在资源、能力、战略的重叠，也可能存在着潜在的竞争，这导致联盟组合中的联盟可能会存在不稳定性。研究表明，联盟组合不稳定的根源可以归结为3个方面：环境与行为的不确定性、 伙伴与资源的多样性以及联盟组合中网络结构与联系的复杂性
[7,76]。为了保持联盟组合的稳定性，更好地发挥联盟组合的协同效应，应该考虑实现联盟组合合作伙伴间的动态契合，包括战略契合、组织契合、网络契合。其中，战略契合可以减少不确定性带来的风险，加强联盟伙伴之间活动的协调与信息交换，最大限度地减少工作量和资源浪费，实现焦点企业与联盟伙伴间的要素互动与战略平衡
[76]；组织契合强调联盟组合要实现组织成员的相似性与差异性之间的有效平衡，尽量减少或者消除联盟组合伙伴之间的冲突，提升联盟组合的稳定；网络契合则强调联盟组合伙伴之间要形成有效的互动、决策及沟通的模式，消除可能存在的机会主义行为，努力实现联盟伙伴之间的信息交流、知识共享、资源整合
[76]。
3.2 联盟组合治理机制研究
联盟组合的治理机制是焦点企业与其伙伴之间互动的规则及规范， 约定了焦点企业与其伙伴之间交易、交换以及交流的行为遵守准则或规制及途径，是联盟组合的一种制度性安排，目的是为能解决有关防卫、合作以及协调等组织间治理问题
[21]。与单个联盟的治理相比，联盟组合治理需要采取更加全面、辩证的视角，将整个联盟组合整体进行治理，而非单纯的考虑单个联盟的治理
[4]。
3.2.1 交易治理
焦点企业充分考虑交易内容、伙伴特征以及与伙伴之间的关系特征等因素选择交易治理方式，目的是以最小的交易成本维护及激励联盟伙伴关系，基础是正式的规制如法律、协议等
[21]。交易治理能够降低联盟合作伙伴行为的有限理性和机会主义行为，例如，采取基于股权的治理方式能够加强对联盟伙伴的监督和控制，能够降低联盟伙伴对机会主义行为的担心，也可以使联盟企业间的利益一致，减少可能存在的竞争，有助于降低存在竞争对手时的联盟终止风险
[72]。采取交易治理时，焦点企业可以应用知识管理、联盟分析、联盟数据和联盟记分卡等工具进行联盟组合治理
[4]。此外，学者们强调，应该加强绩效评估，考虑从单个联盟、业务和企业3个不同的层面对联盟组合绩效进行评估
[2]，企业层面的绩效评估需要考虑跨联盟进行绩效评价，考虑不同联盟对焦点企业绩效的影响
[4,80]。在绩效评估时，可以考虑采用联盟数据库等联盟评估工具，根据联盟组合的结构特征选择相应的评估工具
[35]。最后，应该考虑设立合理的利润分配方式，以保证能够实现有效的利润共享。考虑到联盟组合共同收益与成员私有收益是不对称的，收益分配是否合理在很大程度上影响合作的稳定性，应建立合理有效的利润分配机制保障联盟成员企业利益
[8]。
3.2.2 关系治理
关系治理指以人为基础的机制，促进开放的沟通、信息共享、信任、依赖和合作
[81]，目的是为了降低合约及监控成本，激励伙伴进行价值创造，是解决交易治理契约不完备性的有效手段，基础是对社会规范（如道德、文化等）的认同
[21]。联盟组合成员间是相互依存的关系，可以通过协同实现知识转移、规模经济和范围经济，但联盟组合伙伴之间因为资源冗余、目标不一致等存在冲突和竞争，必须依靠关系治理的方式来实现联盟组合的组合效应
[4]。首先，关系治理可以建立有效的冲突解决机制，当焦点企业与多个合作伙伴建立联盟时，其与联盟伙伴之间形成的多边竞合关系会导致冲突
[35]。其次，关系治理可以更好地解决新建联盟与已有联盟企业之间的竞争，采取诸如股权投资、增加联盟组合中的社会凝聚力、增加伙伴之间直接联系的数量、寻找战略上的相似伙伴等机制降低竞争影的不利影响
[72]。再次，关系治理可以促进联盟组合合作伙伴之间的信任，促进联盟伙伴间的知识共享与扩散，特别是联盟伙伴所拥有的隐性知识的共享。最后，关系治理能够降低合同成本、监督成本等交易成本，保护联盟伙伴避免交易市场中的固有风险，实现交易行为的降本增效
[7]。
3.3 联盟组合管理能力研究
联盟组合由于涉及多个联盟、存在不同关系链条，这使得联盟组合管理成为一项非常复杂的、有挑战性的工作，焦点企业需要具备联盟组合管理能力才能够更好地加强联盟组合的管理。联盟组合管理能力是管理焦点企业整个联盟组合的能力
[4,8,82]，同时强调资源的利用和探索，具有二元性（ambidexterity）的特征，更加强调从联盟组合整体出发考虑不同联盟间的协同，制定知识转移、冲突协调等机制以使联盟组合的效益超过单个联盟的价值总和
[83]。因此，焦点企业的联盟组合管理能力被认为是联盟组合的驱动力
[84]。
3.3.1 联盟组合管理能力的维度研究
从联盟组合管理的角度来看，联盟组合管理能力应该包括联盟伙伴选择、联盟组合协同、监控以及知识管理等方面的能力。焦点企业在建立新的联盟时，需要考虑是否与现有联盟存在竞争，所选择的合作伙伴是否与现有联盟能够兼容，这就需要具备联盟组合形成之前的选择合适的伙伴的能力
[18]；并且，应当建立管理联盟组合中的各个联盟的管理机制，从联盟组合整体层面协调各联盟的活动和知识流
[2]，应该具备联盟组合形成之后对整个联盟组合治理的组合协调能力
[18]。从过程视角看，联盟组合管理能力包括伙伴识别能力、联盟治理能力、组合协调能力3个维度
[85]，这种维度划分方法得到了较广泛的应用。此外，也有学者认为，联盟组合管理能力应该包括联盟协调、联盟组合协调、企业间学习、联盟主动性和联盟转换等方面的能力
[12]，外部环境的响应能力、突破路径依赖的能力、协同演化实现能力、联盟组合重构能力等方面的能力对于联盟组合管理也很重要
[67]。与上述研究不同，有学者认为中小企业的联盟组合管理能力应该包括合法性、敏捷性和角色灵活性3个维度
[86]。除了上述能力维度之外，也有学者认为，需要考虑关系能力，即与联盟组合中与的合作伙伴建立关系机制（主要是信任）的能力
[82]。
3.3.2 联盟组合管理能力的绩效效应
焦点企业具备的联盟组合管理能力对联盟组合的价值创造有着重要作用，能够帮助企业协调、管理联盟组合，其绩效效应可以从联盟组合层面与企业层面2个方面分析。从联盟组合层面看，联盟组合管理能力能够正向影响合作创新绩效
[87]，有助于提高合作创新效益
[88]。从企业层面看，联盟组合管理能力能够有效提高共同价值创造效率，对企业绩效产生显著的正向影响
[89]。焦点企业具备的联盟组合管理能力越高，越能有效利用联盟组合内的资源，能够有效获取、转换、吸收和利用外部知识，促进内外知识的有效融合
[90]，尤其是有助于获取关键技术资源，提高研发效率，实现突破式技术创新
[91]。也有学者认为，联盟组合管理能力对绩效的影响受到其所处的情境的影响，基于权变视角探讨了联盟组合管理能力（协调能力和学习能力）对联盟组合创新绩效的影响，协调能力在伙伴多样性低和地理多样性高的情况下更有效，学习能力在伙伴多样性高和地理多样性低时更有效
[92]。
4 研究述评与展望
联盟组合形成、演化与治理研究已经取得了较为丰硕的成果，未来可以考虑从以下方面进一步进行完善和深化。
4.1 联盟组合形成研究
首先，已有研究从不同理论视角对联盟组合的成因进行了解释，但缺乏系统、整合的联盟组合成因的理论解释，这导致研究结论不一致
[11]。同时，联盟组合是企业所构建的联盟集合，其形成过程并非是单一时点，而是一个持续的过程，这就需要焦点企业整体考虑联盟组合的构建及构成，基于时间维度的联盟组合形成研究非常有必要
[93]。以华为5G技术研发为例，领军企业在创新链不同阶段的创新目标导向下，会与不同成员建构多元耦合结构的联盟组合
[94]。在未来的研究中，应该考虑基于时间维度的联盟组合形成研究，分析企业在不同的生命周期、不同发展阶段的联盟组合构建策略以及联盟组合特征。此外，数字创新所具备的符号化、模块化和开放化等特征对联盟组合构建提出了新要求，未来可以针对面向数字创新的联盟组合形成进行研究
[95]。
其次，联盟组合构成特征及其绩效效应的研究，已有研究更多关注联盟组合给企业带来的价值创造（如创新、资源等），未来的研究中应该进一步考虑联盟组合在降低成本、风险防范等方面的作用，考虑在联盟组合层面实现焦点企业的探索性学习和利用性学习的平衡
[96]、价值创造与成本降低的平衡
[80]。已有对于绩效效应影响的研究大多仅考虑某一方面特征的影响，缺乏各方面特征对于绩效影响的整合研究，比如，研究时考虑结构特征（如伙伴多样化）、关系特征（竞争与合作）对于绩效的影响，能够更辩证、客观地了解联盟组合特征的影响。同时，已有研究对于联盟组合特征的绩效影响并未得到一致的研究结论（如联盟组合多样性、联盟组合规模等），应该进一步从不同层面对联盟组合特征的绩效影响展开分析。
最后，已有研究虽然解释了联盟组合的成因，分析了联盟组合特征的绩效效应，但联盟组合特征的影响因素仍需要进一步研究。从动态视角看，联盟组合成员、成员间关系、成员间结构等都在动态变化，需要关注联盟组合构成特征的变化动因
[4,8]：一方面，组建联盟组合是为了应对快速变化、不可预测的外部环境所带来的风险和不确定性
[61]；另一方面，联盟组合的组建受到高管、董事会等决策者或行动者的影响
[10,97]，董事会的异质性、复杂性以及非对称性
[98]、创业导向
[31]、高管团队社会资本
[28]等都会影响到联盟组合的构成特征。因此，应考虑不同影响因素之间的组合对于联盟组合特征的影响，整合企业外部和内部不同影响因素对联盟组合构成进行解释，进一步考虑联盟组合特征的影响因素、联盟组合特征以及绩效之间的关系。
4.2 联盟组合演化研究
首先，联盟组合演化是由焦点企业自发推动的一个演化过程，已经得到了学者们的认同
[8,22]，但联盟组合从生成到终结的中间演化过程还需要进一步研究
[4,8,59,70]，特别是，联盟组合内跨联盟、不同联盟企业之间的协同、冲突、竞合等互动效应的演化过程仍有待进一步研究
[18]。
其次，已有研究已经探讨了联盟组合演化的影响因素，在未来的研究中，应该将企业外部环境特征（如数字化、自动化、智能化等）与企业内部特征（如战略、高管团队特征等）整合进行考虑，分析焦点企业内部、外部因素对于联盟组合演化的影响。例如，场景驱动的数字创新过程中，制造企业需要根据场景创新的需要构建不同的联盟以实现创新目标，针对数字创新的联盟组合演化、重构研究还需要进一步加强
[95]。
再次，联盟组合演化也与公司成长阶段有关，从企业生命周期的角度来看，联盟组合的演化与成熟的大企业存在差异
[77]，中小科技型企业在组建联盟组合时，应该根据需要在不同的阶段组建不同的联盟，联盟组合的演化具备阶段性、渐进性的特征
[99]。除了重视成熟的大企业之外，也应该针对新创企业、中小企业的联盟组合演化进行研究
[10,59,100]，分析不同生命周期阶段的联盟组合演化特征、规律。
4.3 联盟组合治理研究
首先，对于联盟组合的治理不能采取静态的视角，而应该考虑采取动态的视角，考虑关系治理、交易治理以及网络治理等多方面的治理形式之间的有效契合，设计多元治理系统
[76]。在未来的研究中，可以从联盟组合价值网络整合的视角出发，充分考虑联盟组合动态演化的特点，以协调、平衡、联系、监督、激励联盟组合中的合作伙伴行为和活动为目标，设计更加动态、多元的治理系统，平衡联盟组合各参与主体利益与联盟组合整体利益关系，防范焦点企业所构建的联盟组合所创造的网络价值被联盟伙伴的自利行为而损坏，并分析联盟组合治理对联盟组合稳定性、联盟组合风险防范以及联盟组合绩效效应的影响。
其次，联盟组合中有不同的联盟，不同联盟中有不同的企业，企业之间的关系变成多个主体、多个联盟之间的关系，涉及不同的企业目标、不同的联盟目标，联盟组合中可能存在分裂断层
[101]，联盟组合中可能存在着更为复杂的竞争、合作关系的交互作用，这就需要企业具备竞合能力，即企业应该具备意识、把握、调整竞争与合作的能力
[102]。因此，应该充分考虑管理多主体、多联盟竞合、冲突等方面的能力，进一步完善联盟组合管理能力的维度，加强对竞合能力的研究，并探讨企业培育、构建联盟组合管理能力以及竞合能力的机制、措施，以回答“如何形成联盟组合管理能力”这一问题
[83]。
再次，虽然已有研究表明，联盟组合管理能力对企业绩效有正向的、积极影响，但仍需在对联盟组合管理能力的维度进行界定的基础上，进一步分析联盟组合管理能力影响焦点企业绩效的方式。焦点企业在提升联盟组合绩效过程中，除了需要平衡整合机制和制度机制
[103]，也需要更好地发挥联盟组合管理能力在联盟组合设计、规划、监督、竞合平衡、协调、沟通等方面的能力，在联盟组合重构的过程中，也对联盟组合管理能力提出了更加具体的要求，这需要构建更加细致、更加全面的联盟组合管理能力影响焦点企业绩效的研究框架。
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